コクヨ株式会社

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コクヨ株式会社では、社員一人ひとりが本来持っている能力を発揮するため、さまざまな境遇や価値観を認め合い、多様な働き方を実現できる環境をつくりあげていくことをダイバーシティーとしてとらえ、2007年よりグループ会社全体で積極的にワーク・ライフバランスを推進されています。最初の取り組みとして、ワーク・ライフバランスの意味を全社員が理解できるようにセミナーを開催し、啓蒙活動に力を入れたのち、弊社のワーク・ライフバランスコンサルティングによる働き方の見直しに着手されました。
コクヨ株式会社でのダイバーシティ推進担当者でいらっしゃいます赤木氏と弊社代表小室の対談をご紹介します。

※お相手:コクヨ株式会社 人材開発部 赤木氏(以下 赤木氏)
※聞き手:株式会社ワーク・ライフバランス 代表取締役社長 小室淑恵(以下 小室)

働き方の見直しプロジェクト実施のきっかけ

小室:
御社グループ内で働き方の見直しプロジェクトを始められた課題意識、きっかけからお聞かせください。

赤木氏:
このプロジェクトをはじめたきっかけは2つあります。1点目は2007年にダイバーシティー推進室を立ち上げる際に、まず育児中の女性などの環境改善から取り組んでいこうと思い、御社に女性社員へのヒアリングを依頼しました。
その時に女性が働き方を変えても、男性も働き方を見直さなければ根本的な解決にはならない。という声が多く出たのが大きなきっかけになりました。

その後、何度もワーク・ライフバランスについてのセミナーを行って頂き、ワーク・ライフバランスの社内周知を行いました。セミナーの感想が書かれたアンケートをみてみると、社員の中から「ワーク・ライフバランスの意味はわかったけど、どうやったら実践できるだろう」「具体的な手法を教えてほしい」という声が多くありました。
であれば、今一度長時間ありきの働き方を見直して、ワーク・ライフバランスを実現するプロジェクトを立ち上げようということになりました。

小室:
社員の皆様にセミナーを聞いてもらい、具体的な手法を教えてほしいと主体的な意見が出てきたことがよかったですよね。自主性を引き出して、望まれているところでコンサルティングを行う、という流れが御社は素晴らしかった。弊社でもセミナーからコンサルティングに入るというこの成功モデルを広めていこうと、他社様にもお勧めしています。
また、最初女性社員にヒアリングした時点で、男性社員が変わらないと私たちも変われないという本音の部分を早い段階で発見し、方向転換できたところが素晴らしいですよね。プロジェクトのスタートでそのことに気付かずに、女性の育児支援だけをしていていると、遠回りになってしまっていたかもしれません。すばやく問題発見につながったところが良かったかと思います。

働き方の見直しプロジェクトを行って

導入企業
小室:
実際にプロジェクトをはじめられていくつか山があったかと思いますが、プロジェクトを進められる上で、困難に感じられた点を教えて頂けますか?

赤木氏:
弊社のグループはメーカー系企業、営業系企業に業態が大きく分かれています。そのため、メーカー系企業から一社、営業系企業一社ずつフォーカスをあててプロジェクトを推進しました。特に営業系の企業では、業務の見直し等で労働時間短縮が必要なチームに人事が白羽の矢を立てました。ただでさえ忙しいところにプロジェクトをはじめたので・・・

小室:
抵抗感が強かったですよね。

赤木氏:
強かったですね。どうやってプロジェクトの大切さ理解をしてもらうか、ということに一番課題を感じていました。
また、メーカー系企業でプロジェクトに参画した設計部門についても、業務が属人化する傾向が強く、メンバー同士の情報やスキルの共有が十分ではなかったので、”チームでの働き方”についてどう理解してもらうかということに悩みました。

小室:
この壁が打破されたのは、どのようなことがきっかけだったと思いますか?

赤木氏:
やはり最初の3ヶ月はメンバーも腹落ちてしないまま進めていました。中間発表では、会社にしてもらいたいことばかり上げる結果になってしまった。
ですが、中間発表を聞いた社長から「会社も変わるから自分たちも変わってくれ」という一言があり、それが一番のポイントになりました。

小室:
そうでしたね。

赤木氏:
それからは我々現場の人事を含めプロジェクト支援メンバーも反省し、プロジェクトチームに任せるだけではなく、現場に入り、一緒にディスカッションをしていくようになりました。

小室:
本当に現場の人事部門と赤木様には感謝しています。弊社のコンサルトが伺う日程はどうしても、月に1〜2回と限られてしまいます。常に細かくフォローして頂き、現場の立場に立って一緒に考えるということを皆様が行ってくださったのが、大きな効果をもたらしたと思っています。

そして「会社も変わるから君たちも変わってね」という社長様の一言を引き出せたのも、素晴らしかったですよね。
会社が変わるという発言の前提にあるのは、何ヶ月間か本人たちがプロジェクトに取り組んだ軌跡が見えたから、というのがあるからですよね。

そっちが変わるべき、あっちが変わるべきと言いあっているだけでは進まないことが多いのですが、社員のほうに結果がなかなか現れなかったなかでも、進んだ形跡が見えたことによって社長様も一歩進めた。最後に分かりあえるのでは遅いですし、中間地点で理解が深まったのがよかったですね。

赤木氏:
ええ、その通りだと思います。

小室:
属人化傾向がある設計部門の方々はいかがでしたか?

赤木氏:
設計部門も課題が多かったのですが、営業部門と密接に関係している部署を意図的に選んでいたので、
まず営業が変わってきたことにより、励みになったところがありました。

小室:
相関関係が強かったことが効果的でしたね。

赤木氏:
また、設計部門はリーダーが一人でチームを見ていたのですが、人数が多かったので、
途中からサブリーダーを作り、担当を細分化し、フォローするようにしていました。
また、業務に終わり時間を作るルールを設定し、意識したのも効果があったようですね。

小室:
サブリーダーにきめ細かい部分をみてもらうことが重要だったのですね。
その前提には予定・実績ををしっかり入力し、仕事をオープンにできるようになったことが原因だと
思います。フォローしたいと思っても仕事をオープンにさせてない職場だと、そもそもどのように仕事を行っているかわからず、サブリーダーも苦労しますよね。仕事をオープンにするということと、
適切にサブリーダーが効率よくフォローするというのがうまく絡み合ったという感じですね。

赤木氏:
4ヶ月目ぐらいから、終わり時間を決めることの重要性を両部門とも自分たちで気づき改善しまして、
そこから”時間は終わりがあるんだ”ということを意識しながら仕事するようになったころから時間の感覚が変わり、仕事も変わってきました。

小室:
具体的に、チームの中で終わり時間を意識し改善するために新しく考え出した手法などはありますか?

赤木氏:
週間スケジュールを前の週に全て入れ、月曜の朝課長が全員のスケジュールを確認し、アドバイスをする等の方法にアレンジしてみました。

その工夫により営業はより細やかに営業先のフォローをすることができるようになったと聞いています。
また、その取り組みを進める中で、事前に予定を入れることができている社員の営業成績が良いことがわかりました!

小室:
スケジュール管理と営業成績に相関性があったんですね!

赤木氏:
はい。そのことによって、スケジュールを事前に組み立てることの重要性がメンバーの中で腹落ちし
営業部門ではその方法を続けているようです。

小室:
「優先順位をつけること」「所要時間を見込めること」は、営業能力の基本だという原点に立ち戻ったのですね。
営業の現場では、短い時間でお客様と接して、成果を求められるということが必要になってくると思うのですが、
そういった点でスキル不足や知識不足を感じて工夫をされた方などはいらっしゃいましたか?

赤木氏:
週間スケジュールをはじめ他の優秀な営業社員を模範にして、他の社員がその手法を共有することで、全体のスキルの底上げができました。また、営業担当のために営業スキルアップ研修の時間を増やしていったと聞いています。

小室:
終わり時間を設けないで成績の悪さを時間で解決していれば、指導の必要性はなくなってしまいますが、
終わり時間を設け、時間内に終わらせるためには、営業スキル向上に向けた指導もしなくてはいけなくなる。

効率化というのは、はじめはムダ取りから始まりますが、3〜4か月するとムダ取りは終わってしまう。
次は一人一人の効率をあげるための基本的な知識をつけるスキルをみがくことが大事なことです。
今回のプロジェクトの場合、中間報告までは、第1ステップのムダ取りを、最終報告までには第2ステップの個人やチームのスキルアップを行い、本質的な生産性アップができたということですよね。さすがです。

働き方の見直しプロジェクト、その効果

小室:
長い期間働き方の見直しを実践されているなかで、一番実感されている変化などはありますか?

赤木氏:
圧倒的にコミュニケーション量が変わってきました。
それから、お互い何をやっているのか徹底的に見える化できますので、情報共有のレベルが格段にあがりました。
また、優先度合いや先を見越してどうしていくのかなどの長期的な視点が、
成功したどのチームにも身についてきましたね。

小室:
コミュニケーションの量が増えたのは、何が一番の原因だと思われますか?

赤木氏:
一例をあげると、メーカー系企業では朝メールを始めたことで、チーム内が優先順位の目線合わせをし始めました。
まずは、「優先順位違うよ」と上司が指示することから始まり、それから一週間の振り返りのミーティングをして
何故終わらなかったのかという議論をグループの中でして終わらなかった理由の分析までしっかりやっていました。

小室:
これまでは仕事の分析をする暇なく過ごされていたのですね。
朝メールをきっかけにコミュニケーションがうまれ、仕事の効率化につながる。

赤木氏:
上司目線だと、部下がしっかり指示した仕事をしているか不安になってしまうのですが、
始業の時点で朝メールにより部下の仕事を知ることができる。
このおかげで早く帰ることができるようになったと言っていました。

小室:
分かりますね〜!凄く分ります。
仕事の進捗状況がわからないと、不安になって2回3回とリマインドメールを書いてしまい、
部下はその返事に追われたりして・・・と悪循環になってしまう。マネジメントの精神衛生にもとても良いです。

赤木氏:
そうですね、かなり楽になったと言っていました。
また、同じチームの例なのですが、上司が”早く帰ることっていいことなんだよ”と自ら言いだし、
それが大きな効果を与えていました。早く帰ることがいいこと、と口ではいっても、
長時間労働の人を評価するんじゃないの?と最初部下は斜に構えてしまいます。
その上司の素晴らしかったことは、しっかりと早く帰って「昨日僕は自己研鑽で異業種の勉強会行ったんだよ。」といったことを次の日に言うそうです。

小室:
なるほど!

赤木氏:
そうすると、部下は会社が本気だな、とライフの充実というのを促進しているんだということを
身を持って分かったと。

小室:
確かにただ単に早く帰るだけだと、あの人飲みに行ってるんじゃないの?となりますが、
“こんな風にライフで率先してインプットしているんだよ”という共有をすることで、
早く帰るからインプットが出来て、今日に繋がっているということを自ら実践して行うことが、
部下の方を安心させ、やっと本気で取り組むようになる。

赤木氏:
そこがすごく大きな一歩を迎えたと聞いていますね。

導入企業

株式会社ワーク・ライフバランスにコンサルティングを依頼して

小室:
今年(2009年)のプロジェクトでは、弊社の大塚が一番プロジェクトに関わらせて頂きました。
弊社のコンサルタントが入ったからこそ出来た、と思って頂いていることや
成果につながっているポイントを教えて頂けますか?

赤木氏:
今回大塚さんからご提案頂き、成果につながっている事例があります。

“はたみな(働き方の見直し)ボード”というツールができたことですね。
あるチームで、どのように優先順位を見える化できるようにするかという大きな課題がありました。
そこで、重要度と緊急度のマトリックスの作成を提案して頂き、
さらにそれは実はスケジュールにも展開できる、ということをプロジェクトメンバーに紹介して頂いた。

メンバーはチームにその案を持ち帰って、ちょっと固いボードを一人一つ作り、
毎朝上司と部下で互いに付箋を張り合って、予定の時間はこれくらい
実際の時間はこれくらい、今週見込んでいるクッションタイムはこれくらい
という風に付箋の貼り方をルール決めし、仕事の見える化に取り組みました。
付箋の色で、自分の仕事なのかグループワークなのかをルール化をしていましたね。

小室:
素晴らしいですね!まさに御社ならでは、文具プロだからこそ、ですね!

赤木氏:
大塚さんの一言が彼らの成果に繋がっていると思います。
よく考えられているんですよ。結構しっかりしている1cmくらいのボードで、
表面は今週、裏面は来週、と2週間にわたって見わたせるようになっている。

小室:
時系列でも見れるんですね。それは便利そうです。
単に表で壁に貼るだけではなく、持ち運べて見せ合えるのがいいんじゃないか、と
プラスアルファの付加価値を考えられた。コミュニケーションのツールみたいな感じですね。

赤木氏:
本当にそうなんですよ。彼らがさらに工夫したのは、まず最初に自分のチーム内で話をして、
週一回月曜の朝1に複数のチームでミーティングをする時には、
必ず誰か一人が自分のハタミナボードを見せて、主要案件を情報共有していました。
ほかのグループは全く違う仕事をしていても、意識の底上げが出来て勉強し合うという体制が出来てきた。

小室:
普段自分が使っているボードが報告会議用資料にもなってしまうということですね。
報告会議のための資料作りの時間が削減されたことにもなり、それでいて共有が出来る・・・非常に良いですね。

大塚の役回りを含めてコンサルティングを受けずに自分たちでプロジェクトを行うのと、
外部からコンサルティングを受ける違いは何だと思われますか。

赤木氏:
大きく分けて3点ほどあるかなと思います。まず、間違いなくスピードが加速します。
そして、コンサルタントという第三者の視点でアドバイスを頂きますので、
なかなか言いにくい部分をズバッと言って頂けるので経営者にも響きやすいですよね。
それからなによりも、我々が成長します。

小室:
人事部様が、ですか?

赤木氏:
そうです、人事部、つまり私や第2の社内コンサルタント的な人が育っていくんですね。

小室:
なるほど、プチコンサルタントのようなものですね。

赤木氏:
そうですねプチコンサルタント(笑)

小室:
つまり、外部のコンサルティングを受けることで、プロジェクト推進の担当者が、
そのあと続けていけるノウハウが身に付くということですよね。
それで、コンサルタントがプロジェクトから離れてもフォローし続けることが出来る。

赤木氏:
ええ、そうです。そこは大きいですね。

小室:
社内にプチコンサルタントを養成して育ったら、その方々が他部門に行ってコンサルティングをしてもいい。

赤木氏:
そうですね、過去の事例も持ち合わせていますから。
実際に昨年やった2社も横展開を自分たちで行っています。なので、波及効果が大きいですね。

小室:
そうすると色んな事業所で少しづつ取り組み、横展開するというスケジュール立てが良いということですね。

赤木氏:
そうですね。

小室:
実際行う前は、費用対効果やスピード感が図れない中、社内でやってやれないことはないと思われる方も多いので
社内で外部のコンサルタントの導入を提案するのは難しいと思うのですが、どのように解決されましたか。

赤木氏:
上司である部長の理解を促しました。1年目に、本当は女性活躍で鉈を振りそうになっていたところに、小室さんがダイバーシティという重要なポイントを気付かせてくれたということ、
そして、その最初の時点で長時間労働は問題だと言う課題を明確に浮き彫りにさせてくださった。
もう既に一回成果が出ていましたので、コンサルティングに入って頂く効果を感じていましたし、提案しやすかったです。
そのため、働き方の見直しに取り組むということになったときは、
ぜひ外部のコンサルタントを付けてくださいと部長を説得しました。

小室:
これは赤木さんのプレゼン能力が高いからこそですね・・・

この3年間で弊社の役割も変わってきたと感じています。1年目は社内提案を通すお手伝いでした。
2年目は課題を明らかにする、見えているけれど、見えないフリしている部分を、
制度をつくっておしまいというところに逃げずに、本当の問題に向き合うというお手伝いさせていただいた。
3年目は何をどうすればよいか、具体的なノウハウの提供をさせて頂いた。
今後第4フェーズとして期待されている点をお聞かせ願えますか。

赤木氏:
「働き方見直しPJ」は特定期間の集中的なプロジェクトとなっています。対象となった会社は
プロジェクトが終了し、各社で一部継続し実施している状況です。今後は
もっと早く全社に広げる仕組みを考えて行きたいと思っています。
今は過去の2年間のノウハウのマニュアル化をしはじめているところです。

小室:
さすがです。重要度と緊急度のマトリックス、”重要だけれど、緊急でない”、部分ですね!

小室:
もっともっと御社のブランドイメージ、商品イメージにフィードバックされていくとよいですね。
ここ3年で御社でもワーク・ライフバランスのイメージがついて来たのではないですか。

赤木氏:
今後は商品やサービスにワーク・ライフバランスを反映できればと思っています。

小室:
御社の商品の価値向上に寄与できれば、何よりも嬉しいです。
本日は貴重なお話の数々、本当にありがとうございました。今後ともどうぞ宜しくお願い致します!

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